在實現管理數字化的過程中，人瑞也獲得了領先的人力資源的數字化能力。

作者：天驕 新經濟沸點

數字化轉型是當今企業(yè)的時代命題，它又稱“產業(yè)數字化”。通俗地講，是指企業(yè)將傳統業(yè)務模式和流程轉變?yōu)橛蓴底旨夹g和數據要素驅動的方式，目的是提高效率、降低成本并創(chuàng)造新的商業(yè)機會。

人力資源領域的數字化轉型，無論是在國際還是國內，正在有越來越多的創(chuàng)新實踐落地。

唐秋勇是HRflag的創(chuàng)始人，據他介紹，此前，IBM出臺一項新政，沒想到引發(fā)軒然大波，“在IBM的員工社區(qū)里，有一套語義分析系統，捕捉到員工的不滿很快達到峰值，48小時后，這項政策便被廢棄。”亞馬遜利用一套數據模型判斷員工的離職傾向，到達一定閾值后，系統便可做出辭退處理；肯德基則引入VR、MR的游戲方式培訓新員工，縮短培訓時間的同時，達到保障利潤的核心競爭力。

前美團數字化人才負責人王小峰透露，中國的百度和美團也在人力資源領域落地數字化技術——百度曾利用一套離職傾向模型發(fā)現十幾個員工需要重點關注，最終經過驗證，只有兩個留下；而在美團內部，企業(yè)HR寫招聘JD也都是提出關鍵詞，系統自動生成文本，美團管理者甚至要求企業(yè)里面的崗位，能用AI的都盡量進行替代。

盡管人力資源領域已經出現這么多的創(chuàng)新實踐，億歐智庫2022年的數據卻顯示，我國有55%的企業(yè)人力資源數字化轉型處于早期階段，這其中也僅有7%的企業(yè)轉型做得較為成熟，剩余的45%，仍未開啟人力資源的數字化轉型。這個結論不難理解，于多數企業(yè)而言，人力資源的數字化轉型可能只是“可選項”，但對于人瑞人才這樣以人力資源服務為主營業(yè)務的公司來說，數字化轉型就成為“必選項”。

兩年前，人瑞人才創(chuàng)始人張建國在接受采訪時表示，當人瑞月度派往各個企業(yè)的員工人數達到一定量級之時，面對用戶ABC，不同崗位123，不同項目甲乙丙，以及各社保結算政策五花八門，這就使得人瑞必須借助技術手段，來應對復雜的管理情形。

公開資料顯示，人瑞人才從2016年到2022年，七年間累計投入研發(fā)成本為1.2億，年均研發(fā)支出為1736萬元，年均研發(fā)投入為營收占比的1.3%左右。2022年，為了應對數字化發(fā)展的趨勢，人瑞人才的研發(fā)投入達到歷史新高，為3260萬元，約為歷史年度的2.2倍。

如今，這套投入不菲、完全依據人瑞業(yè)務模式“長出來”的數字化體系在降本增效、提升核心競爭力、加快流程效率等方面發(fā)揮著重要作用，給人力資源領域的數字化轉型提供了樣本意義。

一套內生體系的誕生

人瑞人才成立于2010年，是一家人力資源外包服務企業(yè)，區(qū)別于彼時主流的“信息撮合模式”，人瑞人才開創(chuàng)了“按效果付費”的服務方式，并在幾年后迎來爆發(fā)。

可以把人瑞人才的服務視為各企業(yè)的“第二人力資源部”，也即是，一家企業(yè)在核心人才招聘能自足外，尚有很多崗位存在突發(fā)性、爆發(fā)量大、招聘難度高等問題，這時，只有借助于人瑞人才這樣的專業(yè)“外援”，才能有效地解決公司的人力資源問題。

人瑞集團創(chuàng)始人、CEO 張建國

用技術驅動人力資源服務，既是人瑞創(chuàng)立之初就確定的長遠戰(zhàn)略，也是當外包員工的派遣服務需求越來越復雜時，人瑞必須要去做好的事。

說是長遠戰(zhàn)略，是2010年人瑞成立之初，社會上已經出現一波“軟件創(chuàng)富”的群體，另外，人瑞人才的創(chuàng)始人張建國本人也是學技術出身，加之他在華為多年的熏陶，都讓他在創(chuàng)辦企業(yè)時，對公司的技術因子相當看重。到了2016年，隨著人瑞各業(yè)務系統上線得越來越多，底層卻沒有統一的平臺，這導致系統間各自為政，眼看著人瑞心向往之的數字化手段就快要反噬為業(yè)務的掣肘。

伏學發(fā)于2016年來到人瑞，他現在是人瑞集團副總裁、技術負責人，據他回憶，當時的底層系統在沒有統一規(guī)劃、統一綱要的前提下，系統建設由不同的服務商來實施，處于“群雄割據”狀態(tài)，“僅從程序語言上來講，就有Java的、PHP的、.net的、Python的，各種語言體系共存”，數據庫的呈現更是五花八門。

這些各自為政的系統，也給業(yè)務協同帶來重重困難，伏學發(fā)舉例，“連組織架構的賬號這樣的基礎服務都分好幾個賬號，各個賬號下又有不同的密碼，使用者經常因為賬號和密碼的混亂而無法登錄。”

面臨以上現狀，伏學發(fā)和技術部門一起，做了個大膽的決定——重新梳理人瑞技術體系的底層邏輯，將底層架構全部推翻重建，并選定了統一的數據庫操作系統、統一的開發(fā)語言實現后，基礎數據也逐步實現了統一。

這里有必要提及“統一數據”在企業(yè)數字化轉型中的重要作用，清華大學產業(yè)研究院的研究表明，數據成為新型的數字化生產要素，它與土地、勞動力、資本、技術等傳統生產要素數字化，構成了新時代的新生產力，推動人類社會進入數字經濟新領域、新階段。

企業(yè)的數字化轉型中，統一數據的意義在于，數據作為新型的生產資料，對提高生產效率具有乘數效應。另外，數據已是企業(yè)不可或缺的戰(zhàn)略資產，一個企業(yè)所掌握的有價值數據的規(guī)模、鮮活度，以及其采集、整理、分析、挖掘這些數據的能力，決定了企業(yè)的核心競爭力，正如 IBM 執(zhí)行總裁羅睿蘭所說，“數據將成為一切行業(yè)當中決定勝負的根本因素”。

人瑞集團副總裁、技術負責人 伏學發(fā)

人瑞人才從2016年到2017年間基于業(yè)務需求，重塑了技術體系，統一底層架構、統一數據，這為接下來的業(yè)務流程數據化打下了良好的基礎，伏學發(fā)回憶，在統一底層架構的基礎上，他和技術部門又對其上的幾十個應用系統進行重構，最終形成了今天的幾大核心業(yè)務體系：客戶合同管理系統、招聘業(yè)務管理系統、業(yè)務外包管理系統……

客戶合同管理系統的重建，令伏學發(fā)印象深刻，他剛入職人瑞時，財務總監(jiān)向他透露了一個業(yè)務上的困境，“外包員工的合同丟失率在60%以上”。彼時的人瑞，合同管理仍以線下為主，其存儲、查閱和調取都嚴重依賴人工。當一個企業(yè)處于規(guī)模幾千員工的時代，純手工的方式還能勉強維持，但到了員工規(guī)模數倍擴大的今天，仍沿用人工管理方式將造成效率上的災難。

“在有幾萬員工的體量下，僅紙質檔案存儲可能就得租下一層樓，但是一套應用管理系統的搭建，則將底層人事專員的工作完全解放出來”，伏學發(fā)分析。員工合同數字化只是業(yè)務流程中的一環(huán)，目前，人瑞人才的客戶合同管理體系里，集客戶商機、客戶方案、招投標立項、合同管理、交付結算、開票回款管理于一體，以回款跟蹤管理為核心，合同管理為主線，實現對業(yè)務及現金流的管理。在統一的設計標準，統一的基礎數據，統一的開發(fā)標準，統一的管理要求下，人瑞的技術體系逐步完善，并最終形成一體化的、具有自主知識產權的人力資源管理生態(tài)平臺，它對提升人瑞人才的核心競爭力起到積極作用。

人瑞集團于2021年開啟二次創(chuàng)業(yè)

人瑞集團于2021年開啟二次創(chuàng)業(yè)例如，數字人才是人瑞2021年開啟二次創(chuàng)業(yè)后的發(fā)力點，技術部門為了支撐業(yè)務轉型，重新開發(fā)了一套瑞智系統，并于2022年上線。

之所以要專門開發(fā)這套數字化人才的管理系統，是因為，數字人才的管理方式和其它崗位完全不同，數字人才的工作方式為坐班制，薪水相對于客服、室外運營人員、審核人員等崗位要高許多，這也導致結算方式的不同。為了清晰地管理這類員工，瑞智系統里面將數字人才的招聘過程、流程、結算、應收、實收、全部跟蹤管理起來，同時，因為有瑞智系統的加持，讓人瑞的招聘顧問人均實現月度6人的招聘業(yè)績，而業(yè)界能做到月度4人就已經算高效的。“一體化的人力資源服務管理平臺，有序管理每年上萬人的招聘，數萬員工的入轉調離，薪酬結算，實時預測應收結算、開票回款，資金墊付情況，實現我們的業(yè)財一體化動態(tài)管理”，伏學發(fā)總結。

內生的不一定要“外化”

雖然數字化轉型已是大勢所趨，然而，麥肯錫的數據顯示，目前企業(yè)數字化轉型的成功率僅為20%，而衡量數字化轉型是否成功則有三個基本維度：軟件能力、數據治理能力和數字化能力。業(yè)界還有一個角度是“看效果”，如業(yè)務增長率、客戶滿意度、成本降低、生產效率提升等都是數字化轉型是否成功的指標。

其實，無論從哪個角度去評判人瑞人才這套自研的技術體系，它在實際上已經幫助人瑞實現降本增效、提升協同效應、提高人均產能、提高服務滿意度，同時擴大市場份額，成為人瑞人才構建核心競爭力的重要一環(huán)。

以瑞智系統為例，它對數字人才業(yè)務的支撐體現在今年上半年的業(yè)績上，數字人才業(yè)務貢獻了7.4億的營收，營收占比從2022年的6.4%提升至35.6%。上半年的財報分析會上，人瑞人才的CEO張建國透露，人瑞人才的綜合服務人效是行業(yè)水平的1.5倍以上，“這個數據我們經過測試的，包括人均的招聘數量、人員的服務客戶數等，都是1.5倍以上的效能比，這樣能讓我們給客戶提供的服務成本下降30%以上。”

人瑞人才高級客戶總監(jiān) 何靜

何靜是人瑞人才的高級客戶總監(jiān)，今年，汽車領域對數字化人才的需求上升很快，在對接客戶的過程中，瑞智系統全方位的人力資源服務方式，讓她感覺到從選人、到交付、再到管理上的效率。據何靜透露，汽車條線的人才招聘從一月份開啟，期間，需要哪些功能模塊，作為一線人員，她可以根據需求調取使用。今年7月23日，某汽車品牌給眾多人力資源服務商打分，人瑞人才以18分位列榜首，服務分滿分為10分。

作為人瑞集團第二事業(yè)部總裁，李伯楠告訴筆者，數字化轉型對業(yè)務的加持表現在兩個方面：一方面是從與客戶的合作、商務合同的簽署，到客戶實際需求的派發(fā)，招聘、交付、到結果的呈現，都能在這套系統里實現閉環(huán)管理；另一方面，人瑞的業(yè)務管理者都能實時看到關鍵的業(yè)務數據，更便于實現項目的目標管理。據了解，李伯楠看到的管理數據“沙盤”，是技術部門從管理角度出發(fā)，從業(yè)務各環(huán)節(jié)提煉出關鍵數據的直觀呈現：新增的人員有多少，各業(yè)務小組的業(yè)績情況，每個小組的月初目標是什么，月底完成率是多少，營收情況、利潤率、哪個領域的人才需求情況比較旺盛等等都一目了然。

人瑞人才高級副總裁、第二事業(yè)群總裁 李伯楠

伏學發(fā)認為，人瑞人才的數字化轉型首要原則是不以技術優(yōu)先為衡量標準，而是技術要與業(yè)務高度融合，用技術驅動和提升公司的主營業(yè)務，“技術部門從不以追求用到新的技術為榮，甚至不會去比拼開發(fā)了多少系統，IT的工作重點首先放在業(yè)務流程的優(yōu)化，管理的改進和商業(yè)的創(chuàng)新上。”

在實現自身管理數字化的過程中，人瑞也獲得了領先的人力資源的數字化能力，它接下來的發(fā)力點還是繼續(xù)支撐內部增長，這與許多企業(yè)的技術體系“內生外化”的打法不同——在發(fā)展自身業(yè)務的過程中，生長出一種數字化能力，進而將這種能力孵化成產品向外輸出，再次創(chuàng)造商業(yè)價值。人瑞則表示，會繼續(xù)打磨系統，應對新情況做好系統的迭代和升級，繼續(xù)支撐人瑞業(yè)務的發(fā)展。

如作家馮侖所言，能夠穿越時代的企業(yè)具有三個特質，簡單、專注和持久。簡單是公司治理結構簡單；公司的產品、商業(yè)模式簡單；政商關系簡單；企業(yè)家的身份、角色簡單。專注則是企業(yè)把時間、精力、資源都集中在核心競爭點和最重要的業(yè)務，以及最有生命力的業(yè)務上。

專注好比“一根針足以致人死命，但是拿枕頭亂掄，傷不到敵人一點皮毛”，人瑞大概就是這種專注的企業(yè)吧。