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　　1966年出生的新加坡人蘇偉銘，在業(yè)內(nèi)以降價(jià)果斷且營銷組合戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用純熟而著稱。2004年，他被大眾集團(tuán)中國從戴姆勒-克萊斯勒(中國)投資有限公司挖來做副總裁。進(jìn)入一汽-大眾后，他帶著20多名顧問對(duì)公司進(jìn)行了全面大調(diào)查，隨即在3月初推出被稱為“提速行動(dòng)”的營銷變革。

　　蘇偉銘的辦法是引入在國際上普遍采用的銷售大區(qū)概念，廢除以行政區(qū)域?yàn)殇N售分區(qū)的營銷架構(gòu)。以往全國的9個(gè)行政銷售分區(qū)，自2006年3月8日起，被分成包括京津、魯冀、華北、華中、華南在內(nèi)的5個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)和一個(gè)因銷量較小而由公司總部統(tǒng)管的區(qū)域。

　　所謂SBU，就是對(duì)銷售區(qū)域的職責(zé)進(jìn)行了重新劃分、細(xì)分，它集銷售管理、市場推廣、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)控制、培訓(xùn)支持幾方面功能于一身，而以往的大區(qū)首席執(zhí)行經(jīng)理之前只負(fù)責(zé)銷售指標(biāo)。SBU的地位在新的管理架構(gòu)中得到了提升，成為一個(gè)虛擬的成本中心和利潤中心，其負(fù)責(zé)人則上升到了總監(jiān)級(jí)別。

　　SBU的功能就是各區(qū)能夠根據(jù)實(shí)際靈活應(yīng)對(duì)市場，并對(duì)經(jīng)銷商提出了新的要求。

　　蘇偉銘接受《新汽車》專訪時(shí)解釋說，以往要做一個(gè)捷達(dá)的活動(dòng)，就會(huì)是在全國同時(shí)做一個(gè)捷達(dá)的活動(dòng)�，F(xiàn)在的情況是，這個(gè)SBU在做捷達(dá)活動(dòng)，那個(gè)SBU可能在做速騰活動(dòng)。他說：“總部在長春所扮演的是支持的角色，而不是我們是總部，必須要聽我們的。”

　　作為此次變革的配套，蘇偉銘同時(shí)對(duì)上市即將一年銷售不暢的商務(wù)用車開迪設(shè)立了專門的直營直銷的銷售中心，由廠家派駐專職銷售管理人員。

　　在速騰上市第二天，一汽-大眾開迪華東銷售中心在杭州正式開業(yè)。

　　盡管此種改革對(duì)于其他汽車銷售公司來說并不稀奇，對(duì)于一汽-大眾經(jīng)銷商來說，要轉(zhuǎn)變觀念還有一定困難。此次推出速騰，蘇偉銘要求凡是沒有市場經(jīng)理的經(jīng)銷商，不能夠銷售速騰。結(jié)果一汽-大眾總共353家經(jīng)銷商，只有280家獲得了經(jīng)銷資格。蘇偉銘說：“很多經(jīng)銷商認(rèn)為自己的市場經(jīng)理實(shí)際上就是他的老總，這是不對(duì)的，必須要改。但是你要把一個(gè)人的理念轉(zhuǎn)變是非常大的一件事情�！�

　　營銷變革要真正實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵在于怎么執(zhí)行。他挑選一汽-大眾最好的銷售人員進(jìn)入SBU的管理層，然后找專業(yè)培訓(xùn)公司組成25人的隊(duì)伍對(duì)SBU的成員進(jìn)行培訓(xùn)。

　　根據(jù)變革設(shè)計(jì)，SBU管理經(jīng)銷商分成幾個(gè)小組進(jìn)行，每個(gè)小組管理的經(jīng)銷商不能超過10家。每個(gè)小組成員必須是3人，其中有一個(gè)是隊(duì)長。他們吃住一起，分別解決經(jīng)銷商不同的問題。蘇說：“你一個(gè)人能夠解決經(jīng)銷商每一個(gè)地方的問題嗎？不可能。”

　　蘇偉銘現(xiàn)在迫切希望迅速將此事做成。他強(qiáng)調(diào)每做一件事情要快，不能考慮太多，如果考慮太多的話，就很難做成�！耙郧皩徟�一個(gè)東西，18個(gè)人要簽名，不行，我們現(xiàn)在審批，必須三個(gè)小時(shí)弄好�！彼�說。

　　改革會(huì)觸及各個(gè)方面利益和流程的調(diào)整。推行之初，很多經(jīng)銷商都在觀望，在判斷到底是真改還是虛改。蘇偉銘表示，如果沒有問題沒有阻力絕對(duì)不是改組，也不可能是改組。 但是他說：“我覺得一汽—大眾的同事里面，實(shí)際上有很多在很長的時(shí)間里面都有這個(gè)意愿要去改組�！�