一個品牌是否能夠決勝千里、在殘酷的市場競爭者中立于不敗之地，既取決于產(chǎn)品質(zhì)量，更取決于其對于成本的控制程度。只有降低成本，才有可能降低產(chǎn)品的價格，讓利于民。

　　成本控制理念應(yīng)該在生產(chǎn)、物流、終端、人力方面節(jié)節(jié)深入，從實(shí)踐中采取切實(shí)有效的措施；另一方面在價格上有具體的表現(xiàn)——每年都會有部分產(chǎn)品的價格和前一年相比有大幅度的下調(diào)，使之達(dá)到量化的概念。

　　我們國內(nèi)的很多企業(yè)卻總是停留在口頭上，說降價卻不能真的降下來。拿汽車行業(yè)來說，目前平均的行業(yè)利潤率都不低，卻只有少數(shù)車型真刀真槍的把價格降下來，其中富康就是一例。它的價格原來基礎(chǔ)上最多竟然下調(diào)了1.4萬，為車價的10%之多。有人說這是東風(fēng)雪鐵龍對于富康是否能夠應(yīng)對市場上新款沖擊的反擊。然而在筆者看來，這種想法太過幼稚。也許你看到的僅僅是價格降下來的表象，但在表象的背后，是東風(fēng)雪鐵龍對于成本控制從理念到行動的具體實(shí)施。

　　富康之所以敢降價，而且一降到底，依筆者看，其一是因?yàn)楦豢翟趪鴥?nèi)擁有近50萬用戶。龐大的用戶基礎(chǔ)和富康良好的口碑,富康背后的支撐“厚度”是一般同類產(chǎn)品不可匹敵的。在這樣的背景下，東風(fēng)雪鐵龍才敢將富康的價格降到行業(yè)“零”界線以下。其二，東風(fēng)雪鐵龍在富康的技術(shù)方面已經(jīng)相當(dāng)成熟，而且經(jīng)過11年的引進(jìn)和改進(jìn)，富康已經(jīng)達(dá)到了近乎于100%的國產(chǎn)化；并且，經(jīng)過長達(dá)11年的生產(chǎn)技術(shù)磨合，東風(fēng)雪鐵龍對富康已經(jīng)實(shí)踐出一套成熟的技術(shù)思路和生產(chǎn)流水線。這和那些還在試驗(yàn)中摸索的其他車型相比具有明顯的成本控制實(shí)力。其三，不斷的創(chuàng)新。富康走進(jìn)中國11年來，一直都在追求不斷的創(chuàng)新。當(dāng)然，對于一款家庭車，它的創(chuàng)新是務(wù)實(shí)的，是建立在用戶實(shí)際需要的基礎(chǔ)上的。這就是成本控制中對于創(chuàng)新的理想境界。

　　成本控制不能停留在口頭上，而是要在產(chǎn)品的每個環(huán)節(jié)深入下去。富康是值得國內(nèi)其他品牌學(xué)習(xí)的一個好例子。然而，筆者又不禁反問，對于目前中國的其他汽車企業(yè)和產(chǎn)品，誰又有富康一樣的實(shí)力和背景？換句話說，如果沒有這樣的實(shí)力與背景，那么從時間上，從企業(yè)到產(chǎn)品，從成本控制理念到實(shí)施，又有哪一個企業(yè)能有如此的深度、廣度和速度呢？