德國豪華車市的三大品牌終于齊聚中國，一場德國版的“三國演義”拉開了帷幕。

　　任何一家有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)都不會(huì)坐視中國經(jīng)濟(jì)年均8％的高增長率帶來的潛力消費(fèi)市場。這一點(diǎn)擁有各自豪華車代表品牌的德國“三大”（奧迪、寶馬、戴－克）也不例外。

　　“得民心者得天下。”“三國”之中，來得最早的奧迪顯然更早悟出了其中的道理。在中國，贏“官”（車）者，贏“民心”幾乎成了一條定理。

　　上世紀(jì)80年代末至90年代初，四環(huán)奧迪成為民眾心目中理所當(dāng)然的“官車”，奧迪也樂得借此成功地打造了豪華品牌形象。但是不能否認(rèn)，奧迪進(jìn)入中國汽車市場有著特定的歷史原因（中國的轎車市場起源于公務(wù)車市場）。

　　接下來奧迪順流直下，并通過調(diào)整形象定位和營銷策略，成功地開拓了商務(wù)和私人用戶市場。而這一策略在2003年奧迪推出定位于私人用戶的Ａ4及今年對(duì)老Ａ6全面更新?lián)Q代上顯現(xiàn)的更加充分。新Ａ6Ｌ圓潤的外觀和動(dòng)感的設(shè)計(jì)一舉突破了老Ａ6原有沉穩(wěn)、內(nèi)斂的“官車”氣質(zhì)，其異乎尋常的市場接受程度證明了奧迪在中國的戰(zhàn)略成績。

　　2003年，“孤獨(dú)求敗”的奧迪迎來了自己的德國老鄉(xiāng)兼競爭對(duì)手——寶馬。一系列產(chǎn)品、價(jià)格等策略組合拳是奧迪“獻(xiàn)”給寶馬的見面禮。然而初來乍到的寶馬并沒有被對(duì)手打垮，反而卻因自身“水土不服”痛失了開門紅的好局。

　　“我們來了，卻見不到奔馳的身影。”這是寶馬剛剛進(jìn)入中國市場的心態(tài)。一向視奔馳為自己主要對(duì)手的寶馬顯然沒有把奧迪放在眼里。但寶馬似乎忘了這樣一條商業(yè)原則——要尊重任何對(duì)手。中國戰(zhàn)略和產(chǎn)品定位的雙重失誤很快使寶馬陷入了尷尬的處境。迫于市場壓力，于2004年底履新的寶馬集團(tuán)大中華區(qū)總裁史登科大手一揮“全線降價(jià)”！

　　但史登科務(wù)實(shí)的態(tài)度也讓人看到了寶馬的希望。“寶馬在中國是一個(gè)年輕的成人，有能力改變自己的錯(cuò)誤�！薄拔覀�?yōu)槭裁床怀姓J(rèn)呢？我們可以去說（奧迪是我們?cè)谥袊�最大的�?duì)手）。”高層態(tài)度的轉(zhuǎn)變直接影響了寶馬的中國戰(zhàn)略。“我們要融入更多的中國元素�！睂汃R集團(tuán)一位內(nèi)部人士告訴記者。不僅在戰(zhàn)略上如此，現(xiàn)時(shí)的寶馬甚至在制訂產(chǎn)品策略上開始向豐田學(xué)習(xí)�！罢l有戰(zhàn)略，誰就會(huì)贏得將來！”這是寶馬現(xiàn)實(shí)的心態(tài)。

　　奧迪給寶馬上了一課，現(xiàn)在輪到寶馬做老師了。8月底，隨著總投資6億美元的北京奔馳公司宣布成立，德國豪華車的三大品牌終于齊聚中國。有意思的是，史登科此前連續(xù)8年供職戴姆勒－奔馳公司，并在揚(yáng)州亞星·奔馳有限公司擔(dān)任過總裁兼首席執(zhí)行官。

　　現(xiàn)在，擺在北京奔馳面前的似乎有兩條路可走。是將標(biāo)尺定得再高一些？還是更務(wù)實(shí)一些？這對(duì)奔馳是一個(gè)考驗(yàn)。然而尚未明確自己戰(zhàn)略的奔馳卻從一開始就傳出了不和諧的音符：前后僅僅相隔半個(gè)月，卻發(fā)布了兩款完全不同的產(chǎn)品策略。是對(duì)Ｅ280信心不足，還是展示自己豐富的產(chǎn)品線？抑或是內(nèi)部出了什么問題？

　　不過好在奔馳有了寶馬這樣一位老師，才不會(huì)讓剛剛揭幕的“三國演義”顯得索然無趣。