在中國經銷商論壇專題對話上，統(tǒng)一石化的銷售部經理姚旗向大家闡述了統(tǒng)一的獨特思路�！ �
姚旗表示，坦率地講這些年里統(tǒng)一石化每一個發(fā)展足跡，都凝聚著經銷商的汗水，其在全國1000多個經銷商遍布在38個地級市，每一個地級市都有，還有產品細分還有不同類別的產品經銷商，跟他們的合作對于企業(yè)來說是至關重要的，今天有一個機會跟大家一起探討合作，一起探討怎么樣把合作在新的歷史時期不斷推進，不斷地發(fā)展，這是一個非常有意思的一個話題�！ �
什么樣的企業(yè)需要經銷商？
第一想做大的企業(yè)一定需要經銷商，想做大范圍的企業(yè)一定需要經銷商，因為不是一個狹窄的渠道來做自己所謂的規(guī)模。當然，想不想通過傳銷和直銷解決渠道的問題的廠家一定需要經銷商，經銷商一定是廠家做向市場的必經之路，必要的橋梁。
說到廠商矛盾的問題，實際上我們小時候學哲學經常講矛盾是相互依存，相互斗爭，實際上用這個理論解釋非常清楚。實際上統(tǒng)一石化和商家首先是一個依存關系。比如說我們潤滑油第一天發(fā)展開始我們就尋找經銷商，一開始經銷商非常大，一個省一個經銷商，覆蓋一個產品，本來潤滑油我們所有的產品都給他來做就可以。但是市場在發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展。經銷商也在發(fā)展。這個時候我要找平衡點，找發(fā)展方面。在快速發(fā)展過程當中，新的不斷變化的組合點，實際上我們過去統(tǒng)一潤滑油簡單來說就是潤滑油產品，后來逐漸發(fā)現(xiàn)除了車外油以外，還有工業(yè)油的范疇，在潤滑油這里面還有工業(yè)油，工業(yè)油的渠道和車用油渠道完全不一樣，我們經銷商原來是做車用油，很少用工業(yè)油，我們就把工業(yè)油從原有的渠道拿出來，細分一點。在做車用油的過程中我們又發(fā)現(xiàn)了一件事，同樣是車用油，汽車用油和摩托車用油是完全不同的兩個渠道，我們當時做摩托車油的整個的產品線非常廣，我們經銷商做得很差。后來我們在市場上發(fā)現(xiàn)人家有一個專門的渠道是摩托車的渠道，是和汽車潤滑油的銷售渠道，汽車零配件的銷售渠道不一樣。我們就開始探討能不能嘗試把摩托車油拿出來，說實話一開始我們也很羞羞答答，經銷商都說愿意做，不愿意拿走，可能摩托車油在一年300萬的銷售中只占15萬，但是只占15萬元他們也不愿意被拿走。提出一個目標說去年做15萬，今年做30萬行不行，我們就說一個數(shù)字，你這個地區(qū)摩托車保有量多少輛？50多萬，我們統(tǒng)一占多少比重，我們說30萬不行，第一年我們這個渠道可以給你做80萬，為了保留摩托車潤滑油的項目，很多車用油經銷商想我不能丟，拼命簽了80萬合同。因為他的渠道確實不能夠覆蓋這個渠道，整個的銷售情況不一樣，所以做不到80萬，做到30萬、20萬的時候已經非常吃力，我們就跟他們商量說給你補償費用，把這方面拿出來給專業(yè)的經銷商，經銷商不相信能做到80萬，摩托車油我們從2000年底正式運作，到2003年我們已經做成了中國最大的摩托車用油，一年做到了將近2個億，今年計劃目標是3個多億�，F(xiàn)在大概只有5家經銷商，就是在汽車油和摩托車潤滑油重疊的只有5家，就是真的有實力，摩托車用油隊伍建設比較好，管理理念比較好，其他摩托車全部都分離出去，又形成一套網絡�！ �
產品的細分促進網絡的細分，是企業(yè)發(fā)展過程當中必然的一個裂變，但是在這個裂變的過程當中，和經銷商的矛盾是顯而易見的。在這個過程當中，大家剛才問到怎么去解決？我覺得最主要的解決就是我們一定要讓我們的經銷商他自己逐漸形成專業(yè)銷售的觀念。實際上你專門側重點在哪里，你應該向你的主導方向和你的戰(zhàn)略中心方向去轉移，而不要去堅固很多東西。我們今年又有一個項目，在汽車用油里面又拿出一個項目，叫工程機械用油，我們把產品又整合了，把車用油整合出工程機械用油。因為我們發(fā)現(xiàn)中國過去車用油里面，還有一類車輛不跑路，我們車都是跑多少公里，但是這個車不跑路，只是不停地干活，挖掘機、裝載機、壓路機，這些設備的潤滑油消耗是極為特殊。我們柴用油里面有一部分就是機械用油，這個渠道完全不一樣，完全可以單獨發(fā)展，我們讓經銷商細分，有準備的經銷商就自己重新做，但是有的經銷商真的沒有發(fā)展多少，之所以拿出這樣一項是為了讓整個統(tǒng)一品牌的影響力提高，從而促進你的整個市場的發(fā)展。我覺得通過這樣一些更加持久的長遠利益的溝通，使得經銷商逐漸地找他自己的戰(zhàn)略中心，逐漸我們能夠實現(xiàn)一個長期合作。但是我覺得這個過程當中不能很生硬地跟經銷商說拿走你的產品，我細分過程中一定要你的這一塊，其實要非常認真跟經銷商探討，因為我們一定要和經銷商建立起一個長期戰(zhàn)略伙伴的關系，這種戰(zhàn)略伙伴我覺得是帶共同組建一個品牌，企業(yè)有一個產品品牌，但是我們認為商家自身在市場里面也是一個非常重要的品牌，他能不能發(fā)展得好，他能不能在當?shù)赝行纬蛇@種絕對的影響力，這本身的過程就是他的品牌建設過程。我們總是期望在一起發(fā)展構建這種品牌。
實際上產品細分過程當中，廠家和商家怎么尋找平衡點是非常重要的，但是做為廠家我覺得持久尊重商家，并且告訴商家我們一起走向更大的目標，更大的規(guī)模，這個我想是能夠相互信賴的基礎。我們每拿走一個項目不是拆走項目，而是努力開發(fā)新的產品來擴大主導方向產品的發(fā)展，我覺得我們目前和經銷商總體的協(xié)作還是比較穩(wěn)定，而且這種產品的細分大家還是比較接受的�！ �
招商，有成功有失敗�！ �
招商我也搞過兩個類型的招商，有一個成功的，有一個失敗的，感受很深。首先就是所有的商家一定是要找廠家的，沒有一個商家他背后不站著一些廠家。同時廠家要想發(fā)展，我認為是一定要通過商家，除了做直銷，做范圍窄，否則一定要通過商家。去年有一個項目招商是很失敗的，失敗在哪里？當時央視廣告開播以后，招商是順勢而做，需要增加經銷商，需要增加市場密度，當時我就把我們的整個潤滑油一個東西拿出來，就是專門做商用大型運輸車和客車這些拿出來，做一個商用車系列產品，單獨就這個產品系列招商，非常熱烈。因為你是中國知名商標，你每天有央視廣告，你在潤滑油領域又有一定的影響，招商電話有一段時間非常火爆，忙于接待，我自己也是每天接電話，發(fā)很多的表格，跟人家談判把產品給人家，但是這個項目后來失敗了，基本上把經銷商都全部轉型了。為什么？因為提供的產品有問題。產品和原有的產品不能夠實行網絡上分體，在銷售商網絡是重疊的，很多商家當時打來電話想做你這個產品，是因為你這個產品在當?shù)刈龅梅浅：�，他知道做非常好做，他希望拿到產品還在這個網絡里去推展，然后你給他的這個產品又不是非常清晰的，是在另一個渠道里，所以這個網絡有搭建，所以就想辦法你的產品多一些，價格又低一些，我們又不能給他們那么多的產品，原有的銷售網絡和現(xiàn)有的銷售網絡出現(xiàn)了嚴重的沖突，這個招商失敗了。我們很多的招商都是成功的，包括這一次我們做的工程機械油招商非常成功，經銷商全部都間隔開了，是因為你產品好�！ �
所以，我覺得做為廠商在招商的過程當中，你的策略不僅要告訴你帶給別人什么非常穩(wěn)健的利益，要有分析。我們現(xiàn)在也做一個項目，在行業(yè)圈里面也很有影響，就是連鎖換油中心項目，我們做的連鎖換油中心只有5至10萬元的投資，我告訴別人一天只需要換12輛車就可以盈利了，投資很小，啟動很快，而且我們告訴說這叫小型投資中型回報大型產業(yè)，5至10萬元就可以加盟中國汽車后服務市場，因為大家都知道中國汽車后服務市場是一個非常有前景的市場，這個招商整個洽商率和整個項目推介率，兩個月就建立了100多家換油中心，目標是做到2000家，這個產品就是要讓人覺得投資穩(wěn)定性非常好，而且要新穎。像去年我們做商用車產品看起來前期是成功的，但是產品不夠好。我們現(xiàn)在很多的招商我覺得要么就把項目說得特別大，特別好，我現(xiàn)在在報紙上也看到一些招商廣告，讓人一看就不可信，好像投資很小，但是具有很高的回報，現(xiàn)在沒有這種事。中國人都已經知道天下肯定掉不下很大的餡餅，可能會掉下很小的東西，但是你還得找。所以在招商的策略上一定要非常的持久，要有創(chuàng)新突破�！ �
對于商家來說，我說心里話，全中國現(xiàn)在不知道有多少雙眼睛都盯著各行各業(yè)在尋找項目，在今天尋找項目的人，包括正在操作著的，正在經營的人還在尋找一些新的項目，實際上商家是非常非常多的，需要找新項目都是非常非常多的。但是他要找什么項目？比如說像去年商用車招商為什么這么火爆？就是覺得跟這樣大企業(yè)肯定比較穩(wěn)定，商家需要找能夠帶自己更長更遠道路的產品企業(yè)，現(xiàn)在商家也開始意識到綁不定的企業(yè)自己走不遠，很多從事商業(yè)的同事都有這樣的感受，剛剛做得差不多的時候他就不見了就很危險，所以短期效益，所謂小投入有暴利的心目常常不受商家青睞。我覺得怎么樣能夠讓商家意識到你的項目有持久性，并且你的項目真的靠得住，所以未來制造商一定要把自己做強做大，才能給商家?guī)肀Ｕ�。我覺得廠商在招商，在相互選擇，像“搞對象”一樣，在相互選擇當中應該注意這些要點�！ �
在我們企業(yè)里面廠商矛盾最大的焦點就是廠家希望規(guī)模更大，發(fā)展速度更快，大家投資更多，商家希望廠家支持的資金更多，發(fā)展速度慢一點，能夠讓大家跟上。所以我們每一年差不多在這件事上不斷溝通思想，大家都說要發(fā)展，發(fā)展才是硬道理，市場經濟首先是規(guī)模經濟，但是我覺得在這當中是非常痛苦的，讓所有的商家去理解廠家關于發(fā)展的愿望，以及相應的管理跟進那是非常非常難的，剛才我跟他們在下面也探討了這個問題，我覺得也是我們長期的一項工作，對于我們廠家來說是一項長期艱巨的工作�！ �
統(tǒng)一的核心競爭優(yōu)勢是什么？
統(tǒng)一的核心競爭優(yōu)勢是什么？將來會是什么？核心競爭優(yōu)勢是市場化的創(chuàng)新速度，實際上企業(yè)一定要創(chuàng)新，并且一定要快速創(chuàng)新，并且這個快速創(chuàng)新是建立在市場化的前提下，因為現(xiàn)在市場化的條件都有限，有人說美孚、殼牌一定比你市場化強度很強，但是中國市場化太弱了。將來是什么？我覺得將來我們需要做很多的事情，可能都圍繞這樣來做，比如說我們現(xiàn)在講終端市場，他是連鎖化加會員制，這兩個一相加就是終端市場，全世界都告訴你這是方向，我現(xiàn)在就在做連鎖化加會員制終端的模式，來擴大我們的優(yōu)勢。
