市場之道：3M系（2）
市場環(huán)境發(fā)生巨大變化的今天,3M研發(fā)的節(jié)奏也變得更快更緊密.
每一個評估都由部門負責(zé)人組成,最終投票決定是否進入下一個階段。在3M內(nèi)部廣為流傳的宗旨就是將資源用在最有可能帶來利益的項目中,因此每個階段中的項目都隨時有可能因為不符合利益需求而被擱置。在3M內(nèi)部,這無疑是一個充滿壓力的過程。在3M中國技術(shù)主管王巖看來,這就像一次跨越多個部門合作的競賽,你跑得越快、所能搜集的技術(shù)能力越強,你的項目就離成功的邊緣越近。內(nèi)部競爭帶來了活力,并且防止了“腦力資源”的浪費。在3M內(nèi)部看來,如果你炙手可熱,很多項目都搶著邀請你參加,就意味著你所面臨的機會越多,同時也證明你的能力越強。
一個新產(chǎn)品的誕生和一個新部門的創(chuàng)建
液晶屏增亮膜的發(fā)明過程是個典型的3M創(chuàng)新過程之一。1993年的9月,3M在圣保羅的研發(fā)中心又一次技術(shù)交流大會開始了。研發(fā)人員都私下里把它稱為奧林匹克運動會。因為每個科學(xué)家在這一天都要制作PPT,登臺演講,介紹自己新的研究想法和實施方式。在3M,只有吸引了其他領(lǐng)域的科學(xué)家的關(guān)注,才能有將一個單純的技術(shù)轉(zhuǎn)向多領(lǐng)域應(yīng)用的可能,也只有這樣,相應(yīng)的公司內(nèi)部基金才有可能贊助這個創(chuàng)新項目。
AndyOuderkirk在發(fā)布會上告訴大家,自己發(fā)現(xiàn)了一個折射率非常高的材質(zhì),它可以調(diào)控反射比率,讓材料100%或者80%或者更小比率地反射光線。盡管他還不清楚這個發(fā)明有什么用途,但是經(jīng)驗告訴他,也許這將帶來材料界的一次革新。但他來自工藝研究部門的激光研究部門,這項意外的發(fā)現(xiàn)與他所在部門的項目毫無關(guān)系。Andy的想法獲得了薄膜開發(fā)部門的JimJonza博士的響應(yīng),Jim當(dāng)時是一種防爆膜的產(chǎn)品工程師。他一直在考慮什么能夠讓玻璃爆炸而不會碎成碎片、傷及司機。Jim在了解到Andy的想法后,當(dāng)即有了一個設(shè)想：有沒有可能讓這種技術(shù)擋住紅外線的熱量,同時多膜重疊,起到防止爆炸的作用。
這讓他們不得不找到另一個光學(xué)研究部門的博士WikeWeber,請他在研究室做一個計算機模擬試驗,看一看這一材料是否有助于防止紅外線的影響。而試驗的結(jié)果給予三位科學(xué)家以極大的震驚。因為試驗的結(jié)果顯示,這一材質(zhì)的反應(yīng)完全違反了光學(xué)定律。在反復(fù)推算仍然無法解決的情況下,三位科學(xué)家決定向3M申請兩筆研究基金,以實物研究的方式來制作多層膜,以驗證能否出現(xiàn)技術(shù)上的突破。
1997年,基金支持下的小規(guī)模生產(chǎn)開始了,三位科學(xué)家制作了不同反射率的產(chǎn)品,并發(fā)現(xiàn)這個產(chǎn)品可能在非常廣泛的領(lǐng)域都有應(yīng)用的可能。3M的高層為這一發(fā)現(xiàn)欣喜不已,在非常短的時間內(nèi)成立了項目團隊。這個項目團隊由各個國家、地區(qū)、不同的事業(yè)部門的員工組成,包括了市場部、研發(fā)部、生產(chǎn)部門等等不同的部門。這個小型的團隊擔(dān)負起一個關(guān)鍵的責(zé)任,就是把新技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌臉I(yè)務(wù)機會。而如何做到這一點,則由非常嚴格的步驟來達成。一個新的事業(yè)部也由此誕生。
顧客領(lǐng)導(dǎo)型打開市場
參與這一項目的劉堯奇依然還記得當(dāng)時非常有趣的市場反應(yīng):光學(xué)部門的市場人員把技術(shù)樣品帶到燈具廠,客戶對他說,這樣的技術(shù)也許可能用在電燈的背后,這樣也許相同的瓦度就可以帶來更亮的折射效果。而汽車廠家則對機械部門的市場人員說,也許我們可以用在汽車玻璃上,因為可以防止灼熱的紅外線,另外也許可以達到保密隱私的效果。最有經(jīng)濟價值的建議來自液晶顯示器的廠商,他們驚喜地發(fā)現(xiàn)，同樣的液晶屏幕在背部使用了這個技術(shù)之后亮度可以增加一倍。亮度一直是液晶顯示器被晶體管顯示器打得抬不起頭的關(guān)鍵原因,而這一技術(shù)讓液晶顯示器有了飛速發(fā)展的潛力。
市場人員將各方客戶的想法帶回了實驗室。在考核了每個可能應(yīng)用的產(chǎn)品的實現(xiàn)方式和生產(chǎn)成本之后,市場人員又回到了客戶那里,去詢問對方愿意為這一新技術(shù)的應(yīng)用付出多少成本。最終,大家發(fā)現(xiàn)液晶屏幕的應(yīng)用價值最高。3M公司最終將這一技術(shù)用于大量有液晶屏需求的生產(chǎn)與汽車廠商的玻璃生產(chǎn)中,目前全世界絕大部分液晶屏幕上都使用了這一技術(shù)產(chǎn)品。而3M光學(xué)產(chǎn)品事業(yè)部也在2005年開始演變?yōu)榻说男率聵I(yè)部門。
“從1993年到2005年也許不是一段很短暫的時間,但是這確實是一個非常快的速度,從一個想法萌芽到一個巨大的事業(yè)部門�！�
劉堯奇說。技術(shù)的研發(fā)用了四五年時間,而一旦從液晶屏市場上看到商機,整個業(yè)務(wù)的發(fā)展速度得到了迅速的提升�！傲硪粋�機遇是全球市場對于液晶屏需求的增長,如果這個發(fā)明提早了20年,也許這個技術(shù)現(xiàn)在才只能支撐一個小型的事業(yè)部門�！�3M很多產(chǎn)品都是結(jié)合了正在成長的經(jīng)營和科技領(lǐng)域,在很多領(lǐng)域不斷通過技術(shù)進步以取得產(chǎn)品區(qū)隔,遙遙領(lǐng)先于其他企業(yè)。它的錄像帶、遮蔽與透明膠帶、保溫棉(Thinsulate,一種超薄保溫防水材料)、外科用無塵套(surgicaldrape)等部分創(chuàng)新產(chǎn)品,都改變了市場游戲規(guī)則,不僅創(chuàng)造了嶄新的產(chǎn)業(yè),也衍生出整個產(chǎn)品家族,從而保證了3M實現(xiàn)豐厚的利潤和一流的品牌。
3M經(jīng)驗一：讓科學(xué)家成為企業(yè)家
這個機制背后有一些原則不可忽視。15%原則是一個有趣的宣言。3M公司對每個員工宣稱,他們工作時間的15%可以用來創(chuàng)造與本職工作無關(guān)的創(chuàng)新。如果按照正常的3M員工的工作時間表來看,每天工作8小時,用其中的一個小時來發(fā)呆,確實難以衡量這一小時的價值回報量。但實際上,很少有人只工作8個小時,不少人都愿意花更多的時間來做好自己的工作。那么這一
個小時的象征意義遠遠大于其實際功效。3M宣稱的實際是,每個人都有創(chuàng)新的權(quán)利和自由,當(dāng)創(chuàng)新成為一項權(quán)利的時候,它所引起的反應(yīng)遠遠要高于被強迫想出新辦法的反應(yīng)。
另一個原則是專利權(quán)屬于公司。也就是說,3M的員工并不可能通過創(chuàng)新發(fā)明一個新技術(shù)獲得直接的利益。3M提供相應(yīng)的資金、技術(shù)環(huán)境以及市場人員將一個萌芽技術(shù)發(fā)展為巨大產(chǎn)業(yè)的同時,科學(xué)家們所承擔(dān)的角色是一個將技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的發(fā)明者。在這一方面,榮譽的作用也許遠遠大于現(xiàn)金的驅(qū)動力。在3M,每個科學(xué)家更像是企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)者,他們擁有新的技術(shù)和想法,有創(chuàng)新基金的幫助(3M公司有“起源基金”和“發(fā)現(xiàn)基金”等),還有強大的市場力量。他們彼此之間可以隨時合作或者解散,技術(shù)與技術(shù)之間的關(guān)聯(lián)也變得越來越緊密,因為關(guān)聯(lián)往往可能產(chǎn)生新的技術(shù)和商業(yè)可能。
在3M的產(chǎn)品鏈中,快速消費品占到一定的比例,比如百潔布和拖把,這些產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新時間一般只要3～5個月,而另一些大型的變電器、輸電裝備等等則需要1～2年的研發(fā)和測試時間。但與七個環(huán)節(jié)的新產(chǎn)品流程一樣,市場從一開始就與研發(fā)緊與研發(fā)部門都會頻繁地聯(lián)系，以確認市場的需求、動向、定位、對正在研發(fā)的產(chǎn)品可能產(chǎn)生的影響。
“創(chuàng)新必然是以利潤為根本目標(biāo)的,你不能想象一家公司每年投入數(shù)十億美元創(chuàng)新,卻不能產(chǎn)出相應(yīng)的利潤�！�3M中國研發(fā)中心總經(jīng)理劉堯奇說。這時的科學(xué)家更像一位企業(yè)家。
3M經(jīng)驗二：讓資源利用最大化
Sony在2006年的股價狂跌就表明了市場對于創(chuàng)新業(yè)務(wù)是否能夠帶來利潤的極度不信任。毫無疑問,從傳統(tǒng)的電子產(chǎn)品轉(zhuǎn)為娛樂價值的制造商,這符合整個市場的長期發(fā)展趨勢。但為了創(chuàng)新而大幅砍掉的生產(chǎn)線與大筆投資下的娛樂產(chǎn)業(yè)卻沒有帶來利潤的增加。在眼下的競爭優(yōu)勢和未來的競爭優(yōu)勢之間,Sony的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移顯得急促而痛苦,由于求勝心切,對于不適合未來的需求,全部砍掉,這一舉措導(dǎo)致了新的利潤源沒有產(chǎn)生,而舊有的利潤源卻拱手讓人。
“你需要看到你的核心生意在哪里�！眲蚱嬲f,3M的組織架構(gòu)和資源分配方式更有利于創(chuàng)新的滋生。3M針對不同的產(chǎn)品成立不同的事業(yè)部門。比如研磨部門,那是在3M發(fā)家之時就開始賺錢的部門。另一些部門則順應(yīng)了市場的新需求,比如光學(xué)事業(yè)部、醫(yī)療事業(yè)部。創(chuàng)新在進行的同時,保證原有的利潤產(chǎn)出單位繼續(xù)前進,這是3M的生意哲學(xué)。3M的資源分配架構(gòu)策略,是根據(jù)市場商機對各部門分配資源。例如,醫(yī)療保健的收益由約兩成五增為三成,而利潤則由三成增為三成五,表明其中的商機十分龐大。公司中較成熟部門的經(jīng)費則側(cè)重于成長領(lǐng)域,而且研發(fā)經(jīng)費也更側(cè)重在更完整的項目。與此同時,商業(yè)平臺的通用則有助于資源的重復(fù)利用,一項新的產(chǎn)品問世往往會考慮到每個領(lǐng)域的客戶需求。
“很多的商業(yè)利潤來自于無中生有的創(chuàng)新發(fā)明，比如我們的多層膜部門。還有。還有一些領(lǐng)域,我們隨著市場變化而變化。比如我們首先發(fā)明了錄音帶,而現(xiàn)在那個部門已經(jīng)轉(zhuǎn)化為光學(xué)研究部門。在3M，這是一個自身不斷更新的過程,我不知道未來有什么新的發(fā)展趨勢,但我相信,3M一定有相應(yīng)的產(chǎn)品發(fā)明出來。就像惠普公司的創(chuàng)始人所說的那樣,我永遠不知道3M下一步將創(chuàng)造什么。這就是3M的生命力所在。
同化生存
同化是對不斷變化的競爭動態(tài)特性的重要適應(yīng),致力于同化的創(chuàng)新是尋求足夠好而不是同級別中最好,其原因有二:首先,同級別中最好的,如果不能率先進入市場,就不會獲得與投資相當(dāng)?shù)幕貓?其二,對于同化來說,進入市場時間比性能或功能差異的影響更大�！芨ダ铩つ�
產(chǎn)品同質(zhì)化常常是企業(yè)心中的夢魘,SanDisk用十多年的時間讓自己的產(chǎn)品迎來期待中的市場,迅速膨脹的市場讓它的產(chǎn)品淹沒在蕓蕓市場眾生中,不失時機在市場中的固守和進取、先入為主的標(biāo)準之戰(zhàn),成為SanDisk的生存智慧。
