對話鄭顯聰

　　在2007年加盟菲亞特之前，鄭顯聰在福特干了整整25年。在臺灣上大學(xué)時組過樂隊(duì)、玩過搖滾的他，一度在80年代臺灣校園民謠界小有名氣，在決定加盟菲亞特時，這位人到中年、依然激情四射的“臺灣叔叔”，希望有更大的平臺。帶著廣汽菲亞特走在再次創(chuàng)業(yè)的路上，他的樂觀熱情與全球大視野，也為這個年輕的合資公司帶來了足夠想像的空間。無論汽車還是音樂，對鄭顯聰來說，有夢想，就有可能。

　　《汽車人》：菲亞特現(xiàn)在在歐洲的經(jīng)營狀況不太好，這對我們廣汽菲亞特有什么影響嗎?

　　鄭顯聰：沒什么影響。受歐洲經(jīng)濟(jì)問題的拖累，這兩年表現(xiàn)確實(shí)不算突出，但是菲亞特在美國是賺錢的，所以這能夠彌補(bǔ)部分損失。而且，菲亞特亞太區(qū)也是賺錢，進(jìn)口車也賺錢，這些錢都可以對國內(nèi)投資進(jìn)行補(bǔ)充。

　　《汽車人》：我們知道，廣汽菲亞特借鑒了很多日本企業(yè)的做法，但是日本文化和歐洲文化如何得到統(tǒng)一?

　　鄭顯聰：其實(shí)，我們的文化很多元?，F(xiàn)在的組織架構(gòu)里有德國人、意大利人、美國人、中國人，這和別的合資企業(yè)不太一樣。一開始，大家肯定有點(diǎn)不自在，作為合資公司的總經(jīng)理，我80%的時間都是和人在打交道，你必須讓整個團(tuán)隊(duì)往前走，不然就是一潭死水了。求同存異，繼續(xù)往前走，比如，將日本企業(yè)那種精益求精的方式融合進(jìn)來，由最了解情況的人去負(fù)責(zé)，而不是不熟悉情況的人。

　　《汽車人》：您覺得中國的合資企業(yè)最成功的模式是什么?

　　鄭顯聰：本土的研發(fā)團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要，上海通用泛亞技術(shù)中心就很厲害，在巴西，菲亞特當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)中心有很大的話語權(quán)，要用當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計(jì)來面對當(dāng)?shù)氐氖袌?，廣汽菲亞特也要朝這個路子走。

　　《汽車人》：有觀點(diǎn)認(rèn)為菲亞特進(jìn)來中國還是太遲了，您如何看?

　　鄭顯聰：我們雖然慢，但是我們有機(jī)會做別人當(dāng)初沒有做到的事。就像建這個WCM工廠，沒有誰是像我們這樣建人字型的，質(zhì)量中心是位于整個工廠的中樞的，這樣布局的好處是我們能做到整個制造過程以質(zhì)量為中心。另外，各個不同單元的距離是一樣的，流程是最優(yōu)化的，車流、物流全部都是開的，這個我們可以做到。

　　《汽車人》：您如何看待菲亞特這個品牌?

　　鄭顯聰：菲亞特，是一個有很多品牌的公司。在馬爾喬內(nèi)接手菲亞特后，這個品牌有了很大的改變。全新的菲亞特對我來講，就是一個新的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力，如果沒有這兩個力，菲亞特和以前一樣，還只是一個意大利公司，但現(xiàn)在它是一個全球的品牌聯(lián)盟。

　　《汽車人》：您希望廣汽菲亞特成為一個什么樣的企業(yè)?

　　鄭顯聰：在我的概念中，我從來沒有想過說這個企業(yè)是中國的，那個企業(yè)是歐洲的。我的標(biāo)準(zhǔn)是，制造業(yè)就應(yīng)該像蘋果一樣，產(chǎn)品是可以在全世界流通的。廣汽菲亞特，應(yīng)該成為世界供應(yīng)鏈的一分子，我們的員工也要成為世界工廠的一部分。很多標(biāo)準(zhǔn)，不應(yīng)該教條，就像我們的采購會更多選用同等條件下的價格優(yōu)勢者，包括有我們中國本土的供應(yīng)商，但是做出來的東西是通過了歐洲嚴(yán)苛的測試標(biāo)準(zhǔn)的。

　　對話蔣平

　　從銷售到市場到管理，從廣州標(biāo)致的不如意到廣汽本田的成功，再到如今廣汽菲亞特這家年輕的合資公司，蔣平的嚴(yán)謹(jǐn)、低調(diào)實(shí)在與專業(yè)，業(yè)內(nèi)出名。但是為人所不知的是，他曾經(jīng)拜師學(xué)拳，南拳詠春是他擅長之道。拳手蔣平，平和的外表之下，有一顆堅(jiān)韌而強(qiáng)勢的內(nèi)心。在菲亞特團(tuán)隊(duì)成員的眼里，他不僅在談判中是個厲害角色，更是一個知曉如何推動合資公司溝通磨合的“高手”。

　　《汽車人》：廣汽菲亞特是一個年輕的合資公司，作為后來者，您認(rèn)為如何才能實(shí)現(xiàn)后來居上?

　　蔣平：踏踏實(shí)實(shí)地做事，沒什么捷徑可走。汽車生產(chǎn)，首先需要產(chǎn)品，產(chǎn)品的造型、質(zhì)量、性能、技術(shù)等都需要滿足市場需求;其次，網(wǎng)絡(luò)必須到位，為用戶提供超越他們期待的服務(wù)，感受到我們不一樣的品牌主張。其實(shí)，隨著中國城鎮(zhèn)化的發(fā)展，汽車需求還有很大的增長空間，大家已經(jīng)熟悉的DDCT動力技術(shù)，還沒有普及，這都是我們的空間。我們希望通過新的技術(shù)、新的產(chǎn)品、新的品牌形象，重新回到中國。

　　《汽車人》：菲亞特在歐洲有“小型車之王”的稱號，但是這次國產(chǎn)的首款車型菲翔卻是一款A級車，希望傳達(dá)一個什么信息?

　　蔣平：我們要還原真實(shí)的菲亞特。這個品牌并不是局限于小型車的，它旗下有很多的高檔豪華品牌。更重要的是，菲翔這款車，并不是一個現(xiàn)成的原型車，我們是為中國市場量身定做。這對股東雙方都是一個挑戰(zhàn)，時間又短，更改又多，同時還要考慮質(zhì)量和成本的有效控制，不過這對我們的隊(duì)伍成長和長遠(yuǎn)發(fā)展是有利的。

　　《汽車人》：在這個過程中，您如何評價外方?

　　蔣平：菲亞特方面還是比較開放的。整個討論中，我們通過電話會議、視頻會議、面對面的溝通，來達(dá)成一致的共識。一個年輕的合資公司要成功的話，不是說很多東西直接移植過來就行，包括很多采購標(biāo)準(zhǔn)、管理體系……只有符合當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，才是最有效的。

　　《汽車人》：對您來講，是否奉行簡單的管理主義?

　　蔣平：我始終認(rèn)為，機(jī)遇的喪失是最大的失敗。所以，很多決策，我們希望是現(xiàn)場決策，具體操作，如果每個細(xì)節(jié)都要經(jīng)過總部去批準(zhǔn)，事情就會很麻煩?？偛孔龃蟮膽?zhàn)略決策，但在日常的經(jīng)營中，我們是現(xiàn)場團(tuán)隊(duì)去做這個決定，發(fā)揮現(xiàn)場人員的智慧。雖然也會有些偏差，但經(jīng)過充分的溝通會得到糾正。

　　《汽車人》：從公司成立到現(xiàn)在，合資公司股東雙方之間的磨合是一個什么樣的狀況?

　　蔣平：當(dāng)然比以前要好多了。我有個觀點(diǎn)，合資公司的合同文本越厚，信任度就越低。在談判的時候，我們更多強(qiáng)調(diào)合資公司的權(quán)益，而不是說單方面誰來決策，這會導(dǎo)致的一個問題是，究竟誰代表合資公司?合資公司的利益保證了，股東的利益也就保證了。舉個例子，設(shè)備采購，同等條件下，我們的關(guān)聯(lián)企業(yè)優(yōu)先，我們焊裝車間的機(jī)器人，就采購菲亞特集團(tuán)旗下的柯瑪。股東與股東之間相互賺錢沒有意思，要賺錢就在市場中去賺錢。合作伙伴應(yīng)該像夫妻一樣，互信度很重要。互信怎么建立，就是溝通，溝通并不是說雙方坐在一起講話，各種行為、各種做法也是一種溝通。

　　《汽車人》：如何在我們年輕的合資公司中培養(yǎng)出更多的人才?

　　蔣平：我們鼓勵更多的年輕人要敢于決策，領(lǐng)導(dǎo)的作用就是幫助他們解決困難，該擔(dān)的責(zé)任要擔(dān)。即使有時候他們的決策是錯誤的，只要不傷筋動骨，不影響大局，還是要鼓勵他們?nèi)?shí)踐，這樣才能從實(shí)踐中得到教育。

　　對話閆建明

　　從1987年到2012年，從廣州標(biāo)致到廣汽本田，再到如今廣汽菲亞特，多年職業(yè)生涯讓閆建明對于市場有著敏銳的觀察力。站在市場的最前端，他經(jīng)歷過最粗放的賣車模式、銷售與服務(wù)分離的時代、還有廣本當(dāng)年首創(chuàng)4S模式的輝煌……轉(zhuǎn)戰(zhàn)廣汽菲亞特，他將這些年的經(jīng)驗(yàn)與感悟，都實(shí)踐到了新的挑戰(zhàn)中，而他一直強(qiáng)調(diào)的3個詞是：用戶、經(jīng)銷商、改變。中國汽車的渠道模式，存在著多種的可能，只要市場有需求，一切的存在都是合理的。

　　《汽車人》：菲翔馬上就要推出市場了，從整個銷售層面來講，將面臨直接挑戰(zhàn)，我們做了哪些工作?

　　閆建明：我們的確是在為了第一款產(chǎn)品菲翔上市緊張準(zhǔn)備，但同時，我們也在為廣汽菲亞特今后的發(fā)展打下一個堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。從公司成立到現(xiàn)在，在我這個層面，有3個工作是非常重要的。第一，重塑品牌的工作，畢竟菲亞特是第二次進(jìn)入中國;第二，產(chǎn)品規(guī)劃，產(chǎn)品是源于市場的，我們銷售團(tuán)隊(duì)要對中國市場的整體情況進(jìn)行調(diào)研分析，未來我們是“產(chǎn)品矩陣”的概念;第三，營銷渠道的規(guī)劃，站在用戶與經(jīng)銷商兩個角度，我們花了很多時間來全新打造標(biāo)準(zhǔn)體系。

　　《汽車人》：如果打造一個全新品牌，相當(dāng)于是在一張白紙上作畫，但菲亞特在中國有過失敗經(jīng)歷，相當(dāng)這張紙上有一個污點(diǎn)，您覺得應(yīng)該如何將這個污點(diǎn)去除?

　　閆建明：菲亞特在中國有過歷史，但我并不認(rèn)為這是一個污點(diǎn)，只是代表這個品牌過去的經(jīng)歷，很多方面值得我們?nèi)タ偨Y(jié)，反而是一件好事。品牌塑造不是一天兩天的事情，有兩個過程，一是品牌的認(rèn)知度，二是品牌的美譽(yù)度，這兩點(diǎn)我們都要做。目前大家留在腦海里的印象更多是南京菲亞特，但菲亞特不等于南京菲亞特，它有112年的歷史，目前全世界超過100年以上的汽車品牌我想沒幾個。很多人都知道法拉利、瑪莎拉蒂，但卻不知道這些豪華品牌是菲亞特集團(tuán)的，所以，真正的菲亞特是一個什么樣的品牌?它的技術(shù)、品牌、文化……是我們接下來要告訴消費(fèi)者的。

　　《汽車人》：中國這幾年的個性需求開始出現(xiàn)，這也為菲亞特帶來了機(jī)會。但是個性化需求的量并不是很大，如果產(chǎn)品過多集中在細(xì)分市場中，是否會將有限的資源分散掉?

　　閆建明：當(dāng)然。所以我們的產(chǎn)品導(dǎo)入，不可能一下就覆蓋了所有的市場。我們先期會選擇主流市場導(dǎo)入我們的主力產(chǎn)品，個性化市場，我們可以通過各種方式，比如進(jìn)口渠道進(jìn)行補(bǔ)充，一旦細(xì)分市場成熟，我們也會考慮國產(chǎn)。產(chǎn)品對我們來講不是問題，菲亞特克萊斯勒聯(lián)盟的平臺和產(chǎn)品很多。

　　《汽車人》：但是主流市場，差不多已經(jīng)被其他品牌先行占據(jù)了。

　　閆建明：確實(shí)是這樣。但是市場經(jīng)過這么多年發(fā)展，技術(shù)和20年前相比先進(jìn)多了，這就要看你的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢了。我們導(dǎo)入的產(chǎn)品，不僅要符合現(xiàn)在的需求，還要切合未來的趨勢，中國用戶對汽車產(chǎn)品的認(rèn)知提高很快，中國市場已經(jīng)慢慢在向技術(shù)時代前進(jìn)了。

　　《汽車人》：在網(wǎng)絡(luò)布局方面，廣汽菲亞特的原則是什么?

　　閆建明：我們既要滿足用戶對維修服務(wù)的需求，同時還要站在經(jīng)銷商的角度，幫助他們更多地覆蓋市場，最重要的是，我們的管理要貼近市場，只有現(xiàn)場管理，反應(yīng)才會更快。

　　《汽車人》：我們的進(jìn)口車與國產(chǎn)車是并網(wǎng)銷售的，這個問題業(yè)界一直有不同觀點(diǎn)，畢竟面對的客戶群不一樣，您如何看待?

　　閆建明：進(jìn)口車與國產(chǎn)車是共網(wǎng)還分網(wǎng)，要看不同的情況，主要是考慮品牌利益與產(chǎn)品利益。如果一個品牌在發(fā)展階段，你再把產(chǎn)品區(qū)分開，會削弱銷售力，產(chǎn)品力自然就弱了;如果一個品牌很強(qiáng)，那沒問題，分開賣大家都能賣得很火，所以沒有絕對的說法。至于廣汽菲亞特，市場的需求決定了最合適的做法。