2011，“十二五”開局，未來五年中國經(jīng)濟走向眾人關注。

　　在溫總理的《政府工作報告》中，“加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式和調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加快構(gòu)建現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級”、“推動重點行業(yè)企業(yè)跨地區(qū)兼并重組，完善落后產(chǎn)能退出機制和配套政策”成為今年“兩會”的關鍵詞，也為我國經(jīng)濟的發(fā)展方向定下基調(diào)。

　　作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，汽車產(chǎn)業(yè)在我國所處的重要位置和發(fā)揮的作用毋庸置疑，但汽車產(chǎn)業(yè)“大而不強”卻是不爭的事實。要保持國民經(jīng)濟持續(xù)、快速、健康發(fā)展，汽車產(chǎn)業(yè)就必須承擔起結(jié)構(gòu)調(diào)整，淘汰落后產(chǎn)能、增加產(chǎn)業(yè)附加值、提升國際競爭力等多項艱巨任務。因此，從“十一五”期間開始，在政府的引導下，通過并購重組，迅速做大、做強一批實力強勁的大型汽車集團，實現(xiàn)社會資源優(yōu)化配置，就成為調(diào)整汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的關鍵戰(zhàn)略。

　　從一汽集團與天汽集團的“天一聯(lián)合”，到上汽集團與南汽集團的“上南合作”，再到2009年哈飛汽車、昌河汽車、昌河鈴木、東安動力、東安三菱5家汽車企業(yè)并入中國長安汽車集團(以下簡稱：中國長安)，形成新的“大長安”，均延續(xù)了央企汽車資產(chǎn)重組的戰(zhàn)略脈絡。

　　但經(jīng)歷過并購重組的人都知道：重組易，整合難。整合，不是簡單相加，亦非大吃小，而是有機地融合，這是企業(yè)并購重組后的關鍵。中國車企尤其是大型車企整合的成功與否，直接關系到企業(yè)的生死存亡，甚至對“十二五”期間中國汽車產(chǎn)業(yè)乃至整個經(jīng)濟格局的調(diào)整，都將產(chǎn)生重要影響。

　　所以我們需要認真思考車企整合的步伐與脈絡，才能更好地為“十二五”期間汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展未雨綢繆。而始于2009年的新長安重組無疑是一個合適的案例樣本，因為這次整合重組不僅是中國汽車史上規(guī)模最大的重組整合案，更是中國汽車行業(yè)邁入“十二五”的第一場大戰(zhàn)役。

　　重組的過程這里不再贅述，關鍵是重組之后，怎樣使新長安旗下幾個完全不同的企業(yè)，在成本、資金、技術、渠道、企業(yè)文化、人力資源實現(xiàn)全面的整合。“全面融合、協(xié)同共進、信任支持、成為一家”是新長安為整合定下的十六字方針，這幾句話看似簡單，但實際上卻需要強化集團的核心造血能力。

　　人員、組織、管理一體化

　　放在新長安面前的，首先是人的整合，大多數(shù)重組整合最終都以失敗告終，失敗最重要的原因之一是文化沖突。

　　中國長安首先做的就是邀請國際著名戰(zhàn)略咨詢公司對內(nèi)部管理進行專業(yè)診斷，發(fā)現(xiàn)在新長安體系中，不同公司從思想觀念、管理風格到流程體系，都存在較大的差異，需要從大處著眼，進行整合。中國長安及時調(diào)整了領導班子，對原有領導進行了換崗交流任職，發(fā)揮互補優(yōu)勢，并補充了新鮮血液，實現(xiàn)平穩(wěn)交接。同時，及時進行了全方位的管理對接。通過對標管理，哈飛、昌河、東安動力、東安三菱與重慶長安進行對標，對比標桿找差距，幾方共計交流13批次，累計106人，囊括財務、人力資源、營銷、采購供應、質(zhì)量、市場、研發(fā)等七大系統(tǒng)，在對標的基礎上，找出問題，推進管理體系一體化，學習借鑒業(yè)內(nèi)先進的管理理念和管理方法。

　　人員、組織和管理上的一體化，保證了絕大多數(shù)員工思想穩(wěn)定，士氣向上，為今后的整合工作做好了鋪墊。

　　技術研發(fā)，變“輸血”為“造血”

　　技術、研發(fā)共享，是汽車行業(yè)重組的關鍵。雖然通過并購，可以幫助被并購企業(yè)擺脫歷史遺留問題，但更重要的是要幫助其提高自身的技術研發(fā)能力，不能一味對被并購企業(yè)“輸血”，而應關注培育被并購方自身“造血”的功能。比如日產(chǎn)與雷諾的整合，雙方就利用各自的研發(fā)優(yōu)勢共同提高技術上的競爭力，使這兩個廠商的技術同時得到了飛速的發(fā)展。

　　在中國長安內(nèi)部，技術研發(fā)上最為先進長安汽車，率先與哈飛、昌河簽訂技術許可、技術服務及生產(chǎn)協(xié)作框架協(xié)議，這樣在降低技術共享成本的同時，向哈飛和昌河輸出了先進技術。更重要的是，去年4月17日，中國長安整合哈飛、昌河研究院，加強研發(fā)管理，產(chǎn)品技術以及產(chǎn)品平臺的一體化，實現(xiàn)研發(fā)資源共享，三方攜手增加研發(fā)實力。

　　而在新能源技術領域，根據(jù)中國長安的初步計劃，到2020年，新能源汽車在所有銷售的汽車中能夠占到30%的比例。而目前，除了長安汽車在新能源領域已經(jīng)取得了驕人的成績外，哈飛賽豹純電動車也已經(jīng)出口到美國，3000輛昌河愛迪爾純電動車也出口到了國外。所以，三個品牌的新能源研發(fā)勢必需要整合，長安新能源車公司就將承擔這一職能。據(jù)了解，長安新能源公司目前擁有產(chǎn)品開發(fā)部、市場營銷部、運營管理部、綜合管理部等部門。在整車研發(fā)方面，該公司依托長安汽車工程研究院。目前約有四百多名技術人員從事新能源項目技術開發(fā)。而英國諾丁漢研發(fā)中心則是長安新能源研發(fā)的一個重要中心，將對新能源汽車發(fā)展起到事半功倍的作用。

　　通過技術轉(zhuǎn)讓協(xié)議，共同成立研究院及新能源車公司，長安、哈飛、昌河實現(xiàn)了三位一體的聯(lián)動，同時，哈飛、昌河在技術研發(fā)方面也加強了“造血”的功能。

　　品牌、文化、營銷全面融合

　　在一個多品牌的汽車集團里，既要保持子品牌經(jīng)營的相對獨立，又要實現(xiàn)統(tǒng)一的品牌和營銷戰(zhàn)略，歷來是一件難事。通用汽車和福特汽車相繼剝離出悍馬、捷豹、路虎等子品牌就證明了這點。

　　在品牌方面，新長安對旗下長安、哈飛和昌河實施“三箭齊發(fā)”戰(zhàn)略，分別保持了各自品牌的獨立性。但同時，又統(tǒng)一在“科技創(chuàng)新，關愛永恒”的企業(yè)品牌核心價值之中。

　　在營銷網(wǎng)絡方面，一線城市中三個品牌保持原有的獨立營銷體系，同時在二三線市場上推行長安“汽車超市”模式，統(tǒng)一各子品牌及合資品牌的銷售渠道，節(jié)約原有經(jīng)銷商的運營成本，有效集中優(yōu)勢資源。

　　在企業(yè)文化方面，中國長安采取的是循序漸進的方式。先是讓員工對企業(yè)的各方面問題進行會診，找出解決辦法，從觀念上和認識上宣貫領先文化，統(tǒng)一思想，增強凝聚力。然后，公司分階段、分層次進行培訓，先是開展經(jīng)營團隊對公司文化的學習;之后，才逐漸把長安的使命、愿景、戰(zhàn)略等宣傳口號張貼在生產(chǎn)線旁、洗手池邊、食堂、過道等地方，同時定期組織宣講、討論和知識競賽，使之深入到基層員工中間。

　　產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，有“加”有“減”

　　經(jīng)過重組，中國長安直接增加數(shù)十萬輛銷量及更大的產(chǎn)能。接著，中國長安經(jīng)過將近半年的實地調(diào)研和戰(zhàn)略分析，對黑龍江、景德鎮(zhèn)、南京、河北、合肥、深圳等既有的生產(chǎn)基地進行規(guī)劃，并結(jié)合未來發(fā)展的需要，與北京、昆明建立了合作關系， 為中國長安做強華北、鞏固大西南，推進新能源、加速產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級奠基了堅實基礎;并于今年1月在重慶兩江新區(qū)舉行了長安汽車魚嘴千億汽車城的奠基儀式，未來將構(gòu)建起千億級的汽車產(chǎn)業(yè)集群。

　　除了“加法”之外，“減法”也是中國長安整合的功課之一。中國長安充分發(fā)揮長安、哈飛、昌河的強項和優(yōu)勢，協(xié)調(diào)內(nèi)部的資源，三箭齊發(fā)，各有側(cè)重，集中精力發(fā)揮自身的優(yōu)勢和強項，而不是四面出擊，盲目跟風，這也是中國長安所確立的發(fā)展方向。未來，長安將在轎車領域強化產(chǎn)品優(yōu)勢，完善產(chǎn)品布局，增強在各個細分市場的競爭力;哈飛、昌河將主要集中大力發(fā)展微車和商用車。而近期中國長安與云內(nèi)動力的聯(lián)姻，就彌補了商用車柴油動力的業(yè)務短板，擁有了進軍輕型商用車市場的關鍵資源，是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加完整。

　　所以，在新長安看來，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的“加法”和“減法”，其實真正的目的都是一樣的，都是對自己的核心品牌和優(yōu)勢產(chǎn)品進行強化。

　　整合海外資源，提升國際競爭力

　　在“十二五”規(guī)劃和今年“兩會”的精神中，讓中國車企“走出去”，提升國際競爭力，變“中國制造”為“中國創(chuàng)造”，一直是汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級的關鍵目標。但鑒于之前中國車企海外并購鮮有成功案例，所以新長安在此方面也頗為慎重，采取了整合資源，穩(wěn)步推進的策略。

　　一方面，新長安利用與法國標致雪鐵龍集團的合資，整合利用合資方在全球的資源體系;繼而，新長安在美國底特律、英國諾丁漢建成研發(fā)中心，與意大利都靈、日本橫濱的研發(fā)中心及國內(nèi)研發(fā)中心一起，構(gòu)筑起“五國九地，各有側(cè)重”的全球研發(fā)體系，被外界解讀為將“中國創(chuàng)造”的標簽貼到世界汽車工業(yè)的“心臟”。

　　另一方面，哈飛、昌河也在積極拓展海外市場，2010年，哈飛汽車出口達36000 輛，整車出口位列我國車企第五，其中微車出口突破35000輛，位居全國車企之首。同時，今年3月2日，哈飛汽車與美國科迪達公司(Coda automotive)公司簽署新能源汽車出口協(xié)議，哈飛賽豹純電動汽車將于今年下半年出口美國，這將是量產(chǎn)國產(chǎn)電動汽車首次遠銷北美市場。昌河汽車先后和伊朗巴哈馬集團及越南長海汽車集團簽訂了出口大單。

　　經(jīng)過以上的種種措施，在經(jīng)營業(yè)績上，中國長安向市場交出了一份合格的答卷：2010年實現(xiàn)汽車銷售238萬輛，營業(yè)收入1354億元。而整合的內(nèi)在成效也在逐步顯現(xiàn)：長安、哈飛、昌河結(jié)構(gòu)布局清晰，各有專注，優(yōu)勢互補;研發(fā)平臺資源逐步共享，產(chǎn)品更新加速，成本降低;內(nèi)部管理標準化、企業(yè)文化一體化;海外競爭力加強，為“十二五”期間實現(xiàn)“集約型增長，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，構(gòu)建現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系”等目標奠定了基礎。

　　汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展史證明，大型車企整合的真正效果如何，在短期內(nèi)很難做出評價，需要把之放在更大的時間和空間的維度里來考量。同樣，我們也不能把新長安的“2020愿景”僅僅看作是一個企業(yè)對未來的戰(zhàn)略謀劃。身為在“四大”中對中國自主品牌貢獻最大的車企，也是惟一自主品牌產(chǎn)銷過百萬輛的車企，中國長安的十年愿景也恰恰反映了中國汽車企業(yè)對整個產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的信心和進軍世界第一陣營的勇氣，代表了幾代中國汽車人的夢想，更是國家整個“十二五”規(guī)劃的重要組成部分。所以，中國長安是否能實現(xiàn)“十二五”產(chǎn)業(yè)調(diào)整目標，逐漸縮小與世界一流汽車企業(yè)之間的差距，和中國汽車行業(yè)并肩攜手、做大做強民族汽車品牌，讓中國長安成為世界的長安，才是我們看待中國長安整合成功與否的關鍵。